物业管理公司主要有两大经营模式: 包干制和酬金制，目前中国大多的项目都是以包干制为主。包干制指的是物管公司向业主收取固定管理费，自负盈亏，业主也不太需要参与物业的运营; 酬金制则是实报实销，物管公司收取物管费固定比例作为佣金收入，物管费在扣除物管公司佣金后，全部作为费用支出，盈亏由业主承担。
包干制的好处是可以利用物管公司的专业性为业主服务，提高经营效率，但弊在于由于业主不会参与小区管理，物管公司有可能会为了提高利润率而降低服务质量; 反之酬金制由于重大开支都需要业委会同意，业主有机会参与监督，信息透明，物管公司较少机会降低质量。但是，酬金制可能会降低物管公司的自主性，而且如果业委会的专业性不够，是会对整个小区的运营质量有影响的。
目前酬金制在大陆实施是有难度，因为中国项目的规模通常较大，户数多，一个小区有几个业委会，如果按酬金制的话，小区的管理预算等等需全部的业委会通过才能实施，运营效率会大为降低。反之在包干制下，物管公司在做每一项运营层面的决策时不用征求业委会的同意，自主经营，可以把小区的管理标准化和一致化。
所以包干制的本质是「承揽」的关系，物管公司承包项目运营，不受监督; 而酬金制则是「委托」的关系，委托人是业委会，而受托人则是物管公司，委托人监督物管公司，审批费用。但是我认为这种委托的关系需要2个条件，物管才能运营得好: 第一是业主需有高质量; 第二是业委会高效运作，规范化管理。
如果项目的定位高端，业主的质量也不会很差，那业委会在审核项目的过程中也较愿意付出较高的价格换取较好的服务，一些大厦的保值维护项目(尽管是非必要的) 也会定时运行，这才能把小区的质量做起来。另外在酬金制的体系下，业委会的成员需要付出大量的时间精力去监督物管公司，对小区的运营决策投票表决，背后也需要有一定的专业化，如对维护工程需备一定知识/或付出时间理解，才能选出好的工程公司。业主们也需要频繁地开会，在会上需有效率地做出不同的决策，才能在物管公司把信息透明化的情况下，有效率地监督物管公司的运营细节。
其实美国大部分的楼盘都是以酬金制为主，他们可以成功的原因也是美国把业委会规范化，很多业委会都是以有限责任公司的性质存在，有些甚至有自己的网站，业委会的专业性可以有效率地监督物管公司的服务质量，也可以很快的批核一些对小区质量提升有利的项目。另外，美国的物管公司是受托管理资产，而一些专业化的服务(如维修、保洁等)是物管公司代业主委托外面的第三方公司做的，如美国最大的物管公司FirstService就是把物业经理业务和专业性服务分开，专业性服务旗下有不同的品牌，增加其独立性和品牌影响力。这样做的好处是可以令物管公司也参与监督其提供专业性服务的公司。
而包干制的承包性质，就淡化了业委会的作用，因为所有的运营决定都不需要向业委会披露，但是否提升物管费却是由业委会投票决定的。因此如果物管公司在缺乏监督的情况下，服务质量下降，那业主的满意度就会降低，提价可能性也会下滑，那提价困难、成本上升的情况下，物管公司自然要牺牲质量而确保目标利润率，慢慢就形成了一种恶性循环。但是问题是由于物管公司不会披露服务费用明细，业主对物管公司就会不信任，总是觉得物管公司在「坑钱」，或业主对同等价钱的服务期望值与物管公司不匹配，都会令小区陷入提价困难、质量下降的恶性循环中。这并不代表酬金制就不会出现这种恶性循环，而是包干制会有较大机会令业主对物管公司的信任度下降，或令低端物管公司为了利润率而牺牲质量。
但是包干制另一方面也可以更容易令物管公司建立其品牌，现在大部分在香港上市的物业管理公司都是以包干制的形式经营，因为中国的业委会专业性还是比较低，很多小区甚至连业委会都没有。另外业委会对服务的质量要求可能与品牌物管公司有差异，但是只要有一少部分小区的业主满意度下降，就会对物管公司的品牌造成很大的负面影响。因此高端物管公司的经营需具独立性，发展路径是把项目服务专业化，质量标准化和一致化，这些都需包干制的管理模式才能有效做到。
其实换一个角度，酬金制和包干制就是物管公司对信任和专业的选择。酬金制令物管公司没有动机去降低质量以获取较高利润率，披露透明度高，物管公司更容易建立业主信任度; 包干制则是激励物管公司可以利用其专业性、规模优势、智能化去提高成本效率，增加利润率;在包干制的体系下，业主对物管公司的信任度就是来自于品牌，而非来于小区运营的透明化。而其实一家物管公司想要建立自身品牌，提高质量，需要的并不是管理透明度，而是管理自主性和项目质量标准化，因此相信未来包干制还是品牌物管公司主流的经营模式。
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