基于OKR的绩效管理 —— 创造绩效而非仅是考核 !
导读：在帮助客户导入与辅导OKR过程中，专伟 Zest Learning的(谷歌+英特尔)实战团队观察到一个非常有趣的现象：众多指数级增长的公司并无体系化的绩效管理，甚至连绩效考核也没有!这似乎与我们的研究观点不谋而合：OKR对组织的最大的价值在于助力业务转型突破与指数级增长，这是一种重要的思维方式，它使全员投入、凝聚集体智慧去实现统一的目标!与行业人士交流过程中，我们也被反复问及：OKR与绩效管理和绩效考核到底该如何关联?
为此，小编采访了专伟 Zest Learning的OKR实施团队中负责绩效研究与咨询的沈岭 Rebekah老师。(沈老师曾在OKR的源头-英特尔，负责“英特尔大学”在中国区的运行工作以及英特尔亚太区研发中心人力资源部门管理工作)：
OKR对于业务突破的价值我理解和认同，但对于绩效关联这块自己没太明白。很多互联网公司压根没绩效管理体系，发展更快，这似乎是个悖论?
这个理解没有错，绩效管理系统是各种各样的，谷歌一开始创业未必有绩效管理系统，连OKR也没有的。工程师将项目写下来，根据重点排主次。那么为什么后面有了?我觉得也许是发展大了，得管理了，否则如何大家一个步伐走同样的方向呢?
就近期500强公司的绩效管理发展而言，是有趋势淘汰排名和严格的绩效管理，不过更注重用员工所长、日常管理和敬业度提升。所以谈到绩效管理，我们需要放弃上来就谈体系、考核的想法，而更多地思考如何激荡起员工对于工作的兴趣和投入，对企业愿景、使命、价值观的关心、认同。假如员工价值观、理念都不一样，留在您公司长期发展的可能性就不大。
绩效管理何所依?-卓越绩效的全流程

(注：本模型为Rebekah沈岭老师原创，转载请注明出处!)
什么是有效的绩效管理呢?
它需要公司有吸引人的宏伟使命、愿景、目标和战略; 有敬业投入的员工;有以身作则的领导。在最后，我才会说公平、透明的绩效管理、考核体系必不可少。
今天很多中国的企业不仅仅将精力放在绩效管理体系，更放在策略规划、员工敬业度提升等方面，这对企业的绩效管理是大有好处的。谷歌的成功原因之一是对自己的工程师充分授权，当公司的事情人人有心负责，就有希望了。
《重新定义公司 谷歌是如何运营的(奇点系列)》这本书中提到“谷歌AdWords广告体系的突破就是5个员工在玩桌球的时候，看到拉里·佩奇对广告质量的挑战，一个周末就把AdWords广告体系的算法搭建完成。而且这五个人没有一个人是广告部门的。这个故事背后依然是一系列配套的机制设计，例如每周员工大会的透明沟通、员工的自主权、跨部门调动资源的能力等。所以，促进协同的机制设计，这是未来组织创新最重要的领域。”
我在现实中曾经听到我的客户说：灯泡坏了都没有人报修或修理。很明显，员工对公司没有那么大的投入度，也不关心一个灯泡坏了和自己有什么关系，自然不会去修理，所以做绩效管理员工的投入度提升是很重要的。
目标管理与绩效管理如何紧密衔接?
首先，目标与过程管理是卓越绩效的重要基础!
大家都知道OKR源自英特尔，并在谷歌发扬光大，将OKR引入谷歌的约翰·杜尔认为：“想法和创意是宝贵的，但他们转眼即逝，不容易被实施。有了好的想法和创意，执行力才是一切，保证有效执行也非常重要。” (摘自HRoot录像“杜尔谈OKR”)。因为OKR可以使人才以有效团队进行合作，也将资源摆放在重要的事情上。
O目标的定义是：好的目标集中在重要的事情上，是我希望实现，也有野心去做的。它既可以支持部门重点和策略目标挂靠、也可以是员工自己有野心去实现的创新。
KR关键结果： 指的是如何实现目标所采取的具体行动。实现目标的行动可能有上百种，但哪些是关键呢?在辅导客户过程中我发现大家很容易就将OKR模板填写完了，比如下面是一个销售负责人写的例子：
Objective目标：达成年度XX亿销售指标
KR-关键结果：目标分解：下达小组、个人季度、月度目标;每周督办，及时给予纠偏，给予正确的方法;
当我问到：您有没有思考与去年相比，今年销售指标增加了多少%?您今年如何带领团队在哪些方面做的和去年不一样，才可以实现这%的增量?这进一步启发他思考什么才是关键，而不是将日常的工作职责写了进来。填写OKR模板不是关键，关键在于启发员工摈弃习惯性思维，挑战自己，不断创新的思维，才会制作出真正的OKR。
全面投入和日常管理是卓越绩效的另一基石：OKR重视的是上下级双向的沟通：组织战略目标被沟通到部门、员工，而下级的创新、点子的火花也向上助力，促使公司、部门目标的完善。这避免了集体的智慧因为不知道公司要走向哪里，资源被荒废，也确保了个人的积极性被调动。
在英特尔的团队会议中，你会看到每个管理者非常清楚公司层面发生的事情，也具备能力将部门重点与下属分享，他们很快听取意见，下属一般都很主动提醒盲点和创新的建议，管理者会积极听取，将部分大家共识的点子纳入团队OKR。你也会看到大家主动请缨，要求做团队KR的负责人，有些也因为没有获得机会而遗憾。
卓越绩效需要重视员工自我管理：OKR在设置之初鼓励团队大胆设置目标，支持组织目标的实现。谷歌和英特尔都有精英胜出的企业文化，优秀的绩效成绩和普通绩效的涨薪、奖金比例拉的很开，比如英特尔最好的成绩的涨薪%一般是普通分数的3倍。但是他们对于一个员工的绩效管理是全面、相对客观公正的。在员工与直接上司季度性会议中，你会看到员工很自觉地起草完了个人OKR，与领导沟通，听取意见。
有关绩效管理，谷歌和英特尔有哪些共同点?
两家公司在绩效管理方面共同特点是：
1. 对管理领导力要求很高、很严格，对待不同级别的管理领导者，公司有不同层次的期望，级别越高，期望越高。他们需要以身作则，管理机制也会让直接员工给予上级管理、领导能力评分。刚在英特尔实践这样的反馈时，很多管理者比较担心反馈成绩影响自己绩效成绩，也担心这样下去如何还敢管员工。所以说，企业对一个人的综合评判是很重要的，下级对于上级的评分，只是绩效成绩的参考数据之一。更多用于个人发展计划和管理者自身的提高、学习，而不是决定绩效成绩的唯一指标。
2. OKR的季度评估与绩效管理直接挂靠：成为员工写自我评估、上级评判下级贡献的标准。
3. 两家公司都有360度环评或同级评估-peer review(在英特尔，360评估反馈以价值观为主)
4. 一定级别以上的员工的绩效结果会在校准会议中被讨论、修改，确保公平。比如英特尔的绩效管理教学课程中很明确的提出：绩效管理是一年的，而不是某一时刻的活动，提醒管理者要好好保存日常管理的资料。所有的员工都很清楚自己的绩效成绩是综合性被评估出来的，这包括：
经理和员工设置的期望
总部、部门的目标实现的情况 (这促使大家不是埋头只干自己的，不关心公司、部门层面发生了什么、需要什么支持)
对于团队的贡献(这个时候每个季度的团队、个人OKR评分结果将会成为依据)
绩效会与同级别的同事进行比较(打破管理者本门主义的局限，团队OKR评估结果将被参考)
员工行为体现英特尔价值观(360度反馈会与这部分挂靠)
本级别的期望(在英特尔级别越高、期望越高，假如一个级别比你低的同事做的比你好的多，你就要想想哪里需要提高了)
个人发展计划的进展(这意味着你不能甘于现状，需要不断学习提高)
OKR的衡量标准通常按对团队的贡献、影响力、价值等评判，如何具体来评判贡献、影响力、价值?有没比较客观的方法?
首先，OKR不能简单地以完成率来看待贡献或影响力(有的目标或关键结果虽未达成，甚至是失败的，但对组织、团队的创新、业务突破有贡献)。无论谷歌还是英特尔，我们在导入课程里都谈到不同的评估方式，但它的评估一来管理者是在做日常管理，给予辅导和支持，以免很多公司做了目标，丢在旁边，年底大家想起来才拿出来评估，这样计划和重点就白做，每天忙着救火。OKR季度评估更多是反思和探讨，也会令上下级有新的思路出来。
评判贡献、影响力、价值，更多是上级的专业经验，因为在制定团队OKR时，上级是有专业经验、根据团队成员所长，分配或让团队成员认领关键结果的。而同级别的排名和跨部门的校准会议又会讨论把关，在那些会上对于个人的贡献、影响力、价值，直接上司都需要用事实、数据说明，同级讨论，上级同意，所以绩效成绩往往会因为不同意见而调整，相对是/很公平的。
我在英特尔亚太研发的时候，就比如讲某一级别或以上的工程师，会事先将他们系统记录导出来到excel表格，在校准会议业务老大会一一盘问，直接上司就需要回答为什么给这样的分数，员工有什么特殊贡献、甚至有跨越部门的影响力、或者这个项目的难易程度说明，包括内部伙伴对他的评价等。其他同级就很有可能不同意，讨论完毕，成绩会调整，这样基本做了这一级别工程师内部排名。这些员工不知道，但管理者比较清楚。
在本土实践中，我们发现客户只要将每个季度的OKR日常管理做好，就会收效颇丰。我有一次发现客户已经制定了非常好的策略规划，到了管理者这一层，大家不知道如何将它变为部门重点进行支持。这个时候进行一些脑力风暴和指导是非常需要的。我们提供了一些目标和关键结果的参考写法，也建议上级对管理者进一步进行辅导。这家公司的老总是非常认真负责的人，亲自进行辅导。我个人认为它未来会很有希望。为了使他们年度绩效考核演变为日常管理，我们也将它的绩效考核表格进行了修改，将季度性谈话记录部分增加了进去，同时，提高、辅导管理者季度性谈话的技巧。
越来越多的中国企业走向世界，“他山之石可以攻玉”， 假如我们可以汲取基于OKR的绩效管理的精髓，并结合自己民族和企业发展的特点进行优化，一定会事半功倍。
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