竞争对手：认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。
企业自身：根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。
顾客（目标市场）：企业顾客研究的主要内容包括总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。（1）总体市场分析（2）市场细分（3）目标市场确定（4）产品定位
1、 基本战略：成本领先、特色优势、目标集聚。
（1） 成本领先：企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
（2） 特色优势：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。
（3） 目标集聚：企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为该市场服务而不是为其他细分市场服务。
5、目标管理基本思想 ：企业的任务必须转化为目标 。目标管理是一种程序。每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。管理人员和工人是靠目标来管理 。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。目标的性质：目标表示最后结果，而总目标需要由于目标来支持。这

起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。
3.导向功能。组织文化作为团体共同价值观，它只是一种软性的理智约束，它通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种指应性文化引导者组织的行为和活动。
4.发展功能。组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。
5.持续功能。组织文化的形成是一个复杂的过程。组织文化一经形成，就会具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用，并且不会因为组织领导层的人事变动而立即消失。
组织文化的作用？
1. 激励作用：组织文化的激励功能是综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用。
2. 导向作用：组织文化在很大程度上决定着成员的价值取向,确定着成员的共同目标
3. 规范作用：组织文化的一个重要特征就是根据组织整体利益的需要,提供一整套行为准则,通过一系列的形式来规范组织全体成员的行为。
4. 凝聚作用：组织文化能够培育职工的组织共同体意识, 组织文化告诉成员, 组织的利益、形象和前途,与职工有着密切的联系。5. 稳定作用：组织文化具有相对稳定性。组织文化一旦形成模式化

后,就具有很强的稳定作用。
7、有效沟通的实现
1、克服沟通中的障碍一般有以下准则：A、明了沟通的重要性，正确对待沟通； B、培养“听”的艺术；C、创造一个相互信任、有利于沟通的小环境；D、缩短信息传递链；E、建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；F、非管理工作组；G、加强平行沟通，促进横向交流。
8、职能部门化
职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
优点：突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性使之有效管理组织的基本活动；符合专业化的分工要求，充分发挥员工才能，调动于员工学习性，简化培训，强化控制，避免重叠。
缺点：人财物过分集中，不立于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。主张部门注意风气，部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益思想影响。职权过分集中，部门主管得到锻炼，不利于高级主管人员全面培养和提高，不利于多面手成长。
适应：品种单一、规模较小的企业。职能部门化的优点和缺点。
9、矩阵型结构：是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。10、组织层级化与管理幅度：在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度具有互动性，它与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下

2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”
（六） 确定型决策、不确定型决策、风险型决策
1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较
2：风险型决策：——“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。
3：不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。
13、激励的需要理论：1、马斯洛需要层次理论，
该理论认为，人的需要可以分为五个层次：
1）生理需要——维持人类生存所必需的身体需要。
2）安全需要——保证身心免受伤害。
3）归属和爱的需要——包括感情、归属、被接纳、友谊等需要。
4）尊重的需要——包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。
5）自我实现的需要-----包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
2、双因素理论，也叫“保健—激励理论”是组织中个人与工作的关系问题。

3、成就需要论，成就的需要、依附的需要、权利的需要4、X理论和Y理论，对人性的假设分为消极的X理论和积极的Y理论。
13、领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导者必须具备三个要素：（1）领导者必须有部下或追随者 ；（2）领导者拥有影响追随者的能力；（3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
14、激励的过程理论：
公平理论：横向、纵向比较
期望理论：努力——绩效的联系，绩效——奖励的联系，奖励——个人目标的联系
强化理论：正强化和负强化
15、影响有效沟通的因素：（1）个人因素：选择地接受，沟通技巧的差异（2）人际因素：沟通双方的相互信任，信息来源的可靠度，发送者与接受者之间的相似程度（3）结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束（4）技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量
16、
控制的类型按确定控制标准方法：程序控制 跟踪控制 自适应控制 最佳控制
按时机、对象和目标：前馈控制 同期控制 反馈控制
17、控制过程：一、制定控制标准
确立控制对象 →选择控制重点 →制定标准的方法
二、衡量实际工作
①通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性②确定适宜的衡量标准；③建立信息反馈系统。
三、鉴定偏差并采取矫正措施
18、预算和预算控制的概念
1、所谓预算，就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金，劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。
2、预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束。

1、个人阻力：利益上的影响和心理上的影响
2、团体阻力：组织结构变动的影响和人际关系调整的影响。
组织冲突及其管理
冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
（一）组织冲突的影响
竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接的原因。
竞争胜利对组织的影响
竞争失败对组织的影响
无论是竞争胜利还是失败，组织冲突都会存在两种结果：建设性冲突和破坏性冲突。
（二）组织冲突的类型：正式组织与非正式组织的冲突；直线与参谋之间的冲突；委员会成员之间的冲突。
（三）组织冲突的避免：从以上三个方面分别避免。但要注意把破坏性冲突和建设性冲突分开。
领导权力的来源法定性权力 奖赏性权力 惩罚权力 感召性权力 专长性权力
沟通过程信息；翻译；传递；接受；翻译；理解
沟通的类型
沟通方法：口头、书面、非言语、电子媒介；
沟通方向：下行、上行、平行；
沟通反馈：单向、双向、
人际沟通指组织中的个体成员如何将个体目标和组织目标相联系的过程。
人际沟通的意义。
一 个体间沟通。
（二）团队沟通
指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式。
团队是两个或两个以上相互作用和协作以便完成组织预定的某项特别目标的单位。包含三个要素：需要两个或两个以上的人员；团队人员有规律的相互接触；团队人员共享绩效目标。
（三）组织间沟通 就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递过程。
冲突的起源
1、由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。2、沟通差异3、结构差异：组织结构差异4、个体差异：社会背景、教育程度、阅历、修养、性格、价值观、行动风格
控制的类型按确定控制标准方法：程序控制 跟踪控制 自适应控制 最佳控制
按时机、对象和目标：前馈控制 同期控制 反馈控制
控制过程：一、制定控制标准
确立控制对象 →选择控制重点 →制定标准的方法
二、衡量实际工作
①通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性②确定适宜的衡量标准；③建立信息反馈系统。
三、鉴定偏差并采取矫正措施

古典管理理论=“管理过程之父”法约尔组织管理理论（计划、组织、指挥、协调、控制。并且他给出了14条一般管理原则。）+“科学管理之父”泰罗科学管理理论（提高单个工人工作效率）