最近，有学员发我链接，要我对润米咨询创始人刘润先生在其公众号【刘润】上发表的文章《尴尬的KPI》谈谈看法。
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我一直都觉得，管理不是物理，没有放之四海而皆准的标准答案，只有百家争鸣才有可能百花齐放，从而让更多的人受益。无论学术界对方法论讨论得多么热烈、争论得多么起劲，但对企业而言，只有实践才是检验的唯一标准。
不过，如果在基本的原理、思想和底层逻辑上出现了偏差，我想就非常有必要去纠正了。因为，管理毕竟是一门科学，而科学有规律可循。
如今，“KPI”这个术语似乎已经没有了标准的定义。有的企业将其作为战略目标分解的工具，用它呈现企业经营管理的成果；有的企业将其作为仪表板，用它控制组织内部流程的关键输入；还有更多的企业将其作为发放激励性薪酬的依据，用它驱动团队和个人的责任。
在中国，绝大多数组织的KPI事实上已经成为了绩效考核的代名词。几乎无一例外，这些组织为他们KPI所付出的代价远远超过其预期的收益，而首当其冲的原因就是对KPI的错误解读。

如果你觉得上表中的各项指标就是KPI，那么显然你的理解已经出现了偏差。事实上，这些指标都是KR（关键结果）。
什么是KPI？什么是KR？不妨让我们先来看看这两个词。
KPI是Key Performance Indicator，KR是Key Result。
显而易见，两者的不同之处在于，KPI的核心词是Performance，而KR的焦点则是Result。

我们看看这两个词分别表达的是什么意思。
Result：things that happen successfully because of your efforts。
结果：我们通过努力所获得的成果。
Performance：the act of doing a piece of work, duty etc.
how well or badly you do a particular job or activity
“绩效”：开展某项具体工作或履行某项具体职责的行动。
从事某项工作或活动的表现如何。
怎么回事？！
“绩效”不是指业绩和效率吗？
我们可以肯定地告诉你：不是！原因有可能在于翻译——第一位翻译；但根本的原因在于大多数人的不求甚解和拿来主义。
为了避免歧义导致的滥用，我们把KPI理解成“关键行为表现的指标”恐怕更为稳妥。

表2
通过表2的对比，“真假KPI”就一目了然了。

实践中，人们常常将KR误读为KPI。这就导致了一个严重的问题，人们只知道马是否脱离缰绳跑掉了，却不知道马为什么跑掉。自然，也就不可能知道怎样才能让马不脱离缰绳。
KR一般是许多团队执行众多活动的成果，可能是财务指标，也可能是非财务指标，其监控涵盖的时间段往往更长。
KR虽然有用，但它掩盖了真正驱动的因素，我们需要追溯并密切关注的，恰恰是生成这些KR的具体活动，也就是KPI。而KPI绝不会是财务指标。
正因如此，管理学大师德鲁克才将KPI比喻为企业的仪表盘。沿用这个形象的比喻，OKR就是汽车的导航仪。

刘润老师在《尴尬的KPI》一文中说到：“KPI的全称是Key Performance Indicator。Performance，对应到OKR，就是O，是目标。Indicator，对应到OKR，就是KR，是指标。”如此理解不知又将产生多少误导。
中国企业始终不缺乏学习先进管理方法的热情，几乎每一种舶来的新方法都会被奉若神明，热情追捧。市场的推波助澜，又会让更多的人趋之若鹜。而在一次次的狂热过后，真正能从中受益的却始终是凤毛麟角。其中最普遍的原因应该就是断章取义和囫囵吞枣。
尽管OKR在中国还是一个新生事物，尚无可以广泛借鉴的成功经验，但其核心思想和底层逻辑则有法可循，任何希望从OKR中受益的组织都应当深刻把握。
刘润老师文中关于OKR与KPI的异同，上下级目标的关联，OKR与考核的关系等等，都值得深入的商榷。我们欢迎更多有志于推动OKR在中国实践的有识之士共同探讨。