02 OKR能解决企业战略方面的问题
• 企业无法取得积极的战略突破
• 企业无法有效构建自身的核心竞争力
• 企业经营效率始终无法提升
• 企业战线过长，无法聚焦
• 工作计划没有被清晰的战略引导，与企业的愿景和使命脱节
• 月度或季度工作计划与年度目标脱节，更无法反映对战略的支撑
• 公司战略与各部门、各岗位的日常工作脱节，战略无法落地
• 组织资源无法匹配实现企业目标的需求，年初制订的计划无法一一实现
• 计划执行中，组织无法及时响应外部环境的变化，不能及时把握市场机会、规避风险
• 工作计划常常被动调整，团队无所适从
• 工作的执行方案不能有效支持目标的达成，事倍功半
• 领导陷于事务，无法投入足够精力思考全局性、长远性的问题
• 缺乏对战略实施的有效跟踪，不能客观评估企业的发展状况
• 组织缺乏创新能力，无法应对日益激烈的市场竞争，不能满足企业发展的需要

03 OKR能解决企业组织方面的问题
• 上级的计划没有被下级全面承接，团队尽职尽责，却劳而无功
• 下级的工作只是履行自身职能，却没有充分支持上级目标的达成
• 组织结构僵化，岗位职责与工作目标常常脱节，无法满足业务发展的需要
• 机构臃肿，职能交叉，权责不清，遇事推诿扯皮
• 管理层级多，流程复杂，效率低下
• 部门“本位主义”严重，以维护专业价值为由，各自为政，忽视企业整体战略
• 部门壁垒森严、筒仓效应严重，工作协调障碍重重
• 员工对组织的目标不了解或不清晰，工作方向不明确，甚至南辕北辙
• 员工不知道自身工作与企业目标的联系，认为工作没有价值和意义，被动执行
• 工作的标准不明确或不统一，无法保证工作成效
• 工作方法简单粗放，单纯依赖经验或主观判断，不能有力支撑结果的达成
• 管理者事必躬亲、疲惫不堪，员工人浮于事、工作不饱满
• 计划执行中缺乏跟踪和反馈，总是亡羊补牢

04 OKR能解决企业机制方面的问题
• 企业缺乏有效的激励手段，人效难以提升
• 以物质为主的激励边际效用递减，企业成本不堪重负
• 形成“钱文化”，没有足够的物质激励，工作难以有效推动
• 业务骨干以自身能力、贡献和所掌握的资源为由，索取超出合理范围的回报
• 有能力、有贡献的人，常常破坏规则，挑战组织权威
• 企业培训投入巨大，但管理者的管理能力依然原地踏步
• 员工缺乏有效的辅导，业务能力提升缓慢，人才无法形成梯队
• 员工解决问题的能力不足，完全依赖上级
• 考核复杂，成本高昂，但对工作几乎没有推动作用
• 考核沦为形式，认认真真走过场，对绩效没有促进作用
• 考核指标不能真实反映绩效水平，人们只关心指标，却不对结果负责
• 考核指标束缚了优秀员工的创造力，制约了创新和发展
• 考核客观上加剧了员工与企业的博弈，员工抱怨考核就是公司克扣的手段
• 奖惩成为常态，常常诱发矛盾，恶化了组织生态
• 强制分布和淘汰，强化了内部竞争，削弱了合作意愿，甚至相互拆台

05 OKR能解决企业文化方面的问题
• 领导斗志昂扬，员工意志消沉、常常对工作缺乏热情
• 员工不能主动思考工作，完全依赖上级指令、被动执行
• 员工主动性差，推一下、动一下；缺乏检查的工作，往往成为死角
• 员工单纯地执行任务，只对过程负责，不管结果能否达成
• 员工没有学习的意愿，缺乏成长动机
• 上级成为“监工”，层层施压，对下级只有指令和监督，其影响力单纯依赖职务赋予的权威
• 上级不能帮助员工成长，被员工视为剥削他们的“包工头”
• 出现问题，相互推诿指责
• 挑战性的工作，有风险的工作，没有人愿意主动承担
• 各项工作因循守旧，企业创新乏力
• 部门之间、员工之间缺乏切实有效的合作
• 部门利用自身资源，构筑壁垒，谋求内部利益
• 缺乏开放的环境，人们不愿毫无理由的贡献智慧，分享经验
• 在公开的正式场合无法获得真实信息，个人私下的批评泛滥
• 议事的人多，做事的人少；挑毛病的人多，提建议的人少
• 不同部门、不同年龄、不同专业背景的人，好像有不同的语言，难以沟通；沟通也往往是浮于表面的客套
• 新生代员工经验不足、能力不强，但自我意识强烈、想法不少，难以有效驱动；
• 员工感受不到成长空间，不愿意与企业共同成长
• 员工感受不到温暖，甚至感到压抑，时刻准备离开
• 员工成长越快，离职越快
• 有能力的员工，一言不合就离职，成为竞争对手
• 企业文化挂在墙上，形同虚设，无法落地，更没法扎根
• 形式主义盛行，员工内心抗拒、消极应付