一、战略洞察模型：商业价值铁三角

（图2）

二、战略、品牌、产品的概念及认知拆解
（一）战略、品牌、产品的概念
战略，就是用有限的能力，去追逐无限的野心。
品牌，就是把价值遥遥领先于价格给说清说透。
产品，就是针对客户问题，提出有效解决方案。
那么，再延展一下：
超级战略，就是降维打击。
超级品牌，就是超级复购。
超级产品，就是超级销量。

（二）重要性、优先级
在（图1）五看三定中，我们给出了三定的底层逻辑：
战略定位，从重度竞争，到轻度竞争。
产品定位，从重度决策，到轻度决策。
品牌定位，从轻度情感，到重度情感。
这下，我们就找到重要性优先级排序了：
竞争激烈，战略先行。
价值提升，品牌先行。
销售提速，产品先行。
先行，并不意味着，另外2个不重要。只是说破局优先级更高。

（三）通用规律我们发现了一些通用规律：
1.比如：餐饮业、医药、保健品等功效为主的，或者高度依赖渠道的，需要以品带牌。换句话说：没有招牌菜的餐饮品牌，是做不下去的。2.比如：美业、化妆品、服装、生活方式、奢侈品等功能之外附加价值高的行业，需要以牌带品。换句话说：同样的产品抹在脸上，有品牌的，一定“气色”会更好（这是客户的情绪价值，不是产品本身的功效）。3.比如：红海竞争激烈、高速成长赛道、消费重大升级、技术重大进步、平台型等，都是战略先行。换句话说：产品同质化严重的，价格战重灾区的，大家蜂拥而至风口的，都要想尽一切办法，降低竞争强度。

三、战略解码与战略落地
战略洞察是手段和过程，不是目的。最终目的还是要实现战略目标。德鲁克说：企业存在的唯一目的，就是创造客户。
这里其实有两层内涵：第一，客户是企业成本最终的承担者，没有外部客户的支付与购买，企业是无法生存下去的。所以，没有客户价值，就没有客户购买；第二，有些行业，即使客户的满意度比较高，但是客户支付愿意度并不足以覆盖企业成本时，企业照样无法生存下去。
也就是说：除了创造客户价值，企业生存下去，也要审视商业价值。这个似乎有点绕，能不能举个例子？比如：共享单车，客户是愿意使用的，客户满意度和消费频率都不错，但是客户支付的价格和共享单车企业的成本相比，还是太低了。这个就是客户价值高、商业价值低的典型案例。通常公用事业，都具有这个共性特征。
那我们从战略行动视角，再来把这个模型给解码落地。

（一）产品先行
这一次，我们从产品开始拆解。前面我们说过：餐饮业，就是以品带牌，没有招牌菜，餐饮业是起不来的。而且，在餐饮业中，大单品的销售（含组合连带率），很可能会超过30%-50%。 一个企业，有没有大单品，代表着这个企业对客户需求的把握能力、解决客户的产品能力以及价值解释的销售能力。
这个大单品，是市场筛选出来的。从底层逻辑上讲，是产品与流量双向筛选的成果。这个就必须要看我们以前给过的品效销全链路营销模型：（图3）
根据这个模型，我们反过来把大单品分为：声量型大单品、流量型大单品、销量型大单品三大类。 1.什么是声量型大单品？比如：华为保时捷手机、汽车厂商的新概念车、服装品牌的年度大秀等。
对于消费品来说，通常是两条路径：一是技术级壁垒，二是消费级体验。从这个角度，我们就不难理解声量大单品，要么展示了技术的先进性，要么激发了体验的愉悦性或者期待性。而且声量大单品不一定要量产，也不是一个发布会，更不是一个营销活动策划，而是基于品牌资产、基于大产品观的实体产品线或虚拟产品线。2.什么是流量型大单品？比如：酱香拿铁、猫爪杯、周鸿祎卖车等，这些都是社会性话题、大众性谈资，有大量的自传播和吃瓜群众，甚至还能吸引大量的到店流量。很多人对流量有误解，误以为流量就是花钱买进店的客流。真正的流量，是客户对产品没有购买欲望时，从心智流量、兴趣流量、信任流量、交易流量，建构的一个流量动线。这种动线，既避免了大众对硬推广的反感，又能低成本、可持续性把客户注意力渐进性地引流到门店。3.什么是销量型大单品？比如：餐饮单品连锁店、拥有大销量的品类开创者、或者品牌代表型产品等。销量大单品一定是有销量指标的，如果一个产品线系列，不能超过企业总销售额的10%，那就远远不能称之为大单品。如果超过30%，那销量大单品就夯实了企业业绩的地基。销量大单品，不是单纯追求销量，不顾及利润。在销量大单品的研发时，就要从搜索率、转化率、复购率、溢价率等几个指标进行科学设计，也是一个大深度的产品矩阵。就像我们有时会说电商有ABCD产品线一样，A是引流品（微亏，承担获客成本），B是承接品（中利，承接流量，实现首单转化），C是主力品（高利，在客户运营基础上，拉升核心客户的商业价值），D是常规品（满足大众的零散需求，组成一个门店或电商的基本SKU货盘矩阵）。

（二）品牌先行我们从品牌视角来看大单品，有非常多的维度。这里我们简单粗暴地分成：经典款、趋势款、调性款三大类。1.经典款，是基于过去的、数据的、市场反馈的（不同市场经典款是不同的，这个颗粒度还要分层），在新的年度内，我们只要把握核心需求，按照复购周期，沿着某个主题进行微创新，这类产品的销量基本上就没有大问题。从某种程度上讲，经典款，是与先进代表型客户共创出来的，生命周期较长的，基本特性相对稳定的。 2.趋势款，是基于未来的、洞察的、流行预测的，在新的年度内，我们要根据自身优势来落地产品上，同时，也要洞察整个市场上出现的趋势苗头，或者竞争对手的优势产品。趋势款，是高收益高风险的，生命周期通常比经典款要短，基本特性相对不稳定。3.调性款，是基于自身的、认知的、品牌调性的，在新的年度内，在不出现品牌名和Logo提示的背景下，目标客户一看就知道是某个品牌的产品。调性款，是品牌价值主张的物化呈现，是强化品牌资产的传播符号。如果能成为群体记忆，那就超越了商业，成了社会文化的小社会地标。
超级品牌就是超级复购，上面这3款都要以商品效率高或者客单高，或者客户复购率高等经营数据为支撑，不断地进行动态淘汰与调整。

（三）战略先行
最后，我们从战略视角来看大单品，这个就特别复杂了。我们这里简单粗暴地从市场维度来分：优势市场、劣势市场和空白市场三大类。1.优势市场，是指市场份额和心智份额相对领先的市场。在这个市场里，我们要进一步聚焦大品类、大产品线的市场份额，强化市场集中度。2.劣势市场，是指市场份额和心智份额相对落后的市场。在这个市场里，要沿着潜在客户认知成本最低的路径找到破局点，先做强心智份额，后通过渠道渗透，收获市场份额。3.空白市场，是指尚未形成规模化销售的市场。这里既有地域扩张和品类扩张的挑战，也有客户价值和配套服务等深度挖掘。可能不仅是一个物理性的突破，还有可能是商业模式或者商业物种的突破。
（图4）

上述三个市场还是非常简单粗暴的。说一千道一万，最终要落地到增量市场上去。在存量市场，我们有什么竞争战略？在增量市场，我们有什么增长战略？我们针对创新战略的收益风险的平衡点在哪？

从战略看大单品，我们会形成一个庞大而复杂的产品矩阵分布。不同市场的策略不同，能力限制和资源限制也不同，采用不同的竞争战略和人场货匹配策略，最终，也是看经营效率（商品效率、渠道效率、客单效率）来复盘战略的有效性。

我们要：用战略勤奋来引领战术勤奋。而不是用战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒惰。